Секреты работы со страховыми компаниями для прибыльного ДМС клиники

Почему общей финансовой отчетности уже недостаточно

Исторически в большинстве медорганизаций экономика анализируется на уровне клиники. Это позволяет понимать общий финансовый результат бизнеса. Но когда доля добровольного медицинского страхования (ДМС) занимает уже 20, 30 или даже 40% выручки, такого подхода уже недостаточно. ДМС перестает быть одним из источников пациентов и становится самостоятельным направлением бизнеса со своими экономикой, процессами и расходами, которые лучше учитывать отдельно.

После подписания договора основная работа только начинается

Каждый новый договор приносит клинике не только пациентов, но и десятки дополнительных процессов: прикрепление застрахованных, согласования медуслуг, гарантийные письма, требования к медицинской документации, реестры счетов, экспертизу качества, возвраты документов, взаимодействие со страховой компанией и т.д. Практически ни один из этих процессов не приносит дополнительной выручки клинике. Но каждый требует времени сотрудников, участия разных подразделений и использования внутренних ресурсов. По мере роста объема ДМС увеличивается нагрузка на контакт-центр, регистратуру, врачей, координаторов, бухгалтерию, ИТ-службу и руководителей подразделений. Поэтому вместе с увеличением выручки растет и стоимость ее обслуживания.

Продаете ли вы рубль за 90 копеек?

Я регулярно сталкиваюсь с ситуацией, когда руководитель отлично знает общую рентабельность бизнеса, но не может ответить, какую прибыль приносит направление ДМС. Не потому, что в клинике плохо организован финансовый учет. А потому, что экономика ДМС редко рассматривается отдельно от остальных источников выручки.

В результате кассовые пациенты, корпоративные договоры и ДМС оказываются внутри одного финансового результата. Общая прибыль может выглядеть устойчивой, хотя рентабельность отдельных направлений существенно отличается. Поэтому увеличение выручки по ДМС может размывать рентабельность бизнеса.

Пять категорий расходов

Если руководитель хочет объективно оценивать экономику ДМС, недостаточно анализировать только объем выручки, размер скидок и себестоимость медицинских услуг. Необходимо отдельно учитывать минимум пять категорий расходов.

1. Прямые расходы подразделения ДМС. Фонд оплаты труда сотрудников, которые работают исключительно с ДМС, налоги на ФОТ и другие прямые расходы подразделения.
2. Распределяемые расходы. Часть расходов контакт-центра, регистратуры, врачей, бухгалтерии, ИТ-службы, аналитиков и других подразделений, нагрузка на которые увеличивается вместе с ростом объема пациентов по ДМС.
3. Технологические расходы. Электронный документооборот, сопровождение и доработка медицинской информационной системы (МИС), интеграции со страховыми компаниями, информационная безопасность, автоматизация процессов и другие цифровые сервисы.
4. Операционные и административные расходы. Юридическое сопровождение, обучение сотрудников, внутренний контроль качества, амортизация инфраструктуры и другие расходы, необходимые для устойчивой работы направления.
5. Потери и риски, которые напрямую связаны с этим видом деятельности. Удержания страховых компаний, возвраты счетов, повторная подготовка документов, ошибки в оформлении, дополнительные согласования, простои и другие потери, которые уменьшают прибыль, но редко учитываются отдельно.

Управлять выручкой или прибылью?

Когда эти категории расходов становятся частью управленческого учета, руководитель начинает видеть экономику ДМС совершенно по-другому. Появляется возможность оценивать не только объем выручки, но и стоимость ее обслуживания. Становится понятно, какие договоры действительно выгодны, какие процессы требуют автоматизации и где клиника теряет прибыль. На мой взгляд, именно с этого сегодня начинается эффективная работа со страховыми компаниями.

Пока мы оцениваем ДМС только по объему выручки, мы управляем денежным потоком. Когда начинаем считать стоимость обслуживания этой выручки, начинаем управлять прибылью.