Александр Колсанов: вуз должен слышать практическое здравоохранение

‒ Каковы, на ваш взгляд, основные проблемы отечественной медицинской школы и какие пути их решения вы видите?

‒ Не могу сказать, что российское образование имеет проблемы глобального характера. Я видел, как оно устроено во многих странах, и смело утверждаю, что у нас оно на высоком уровне: наличие собственных клиник и возможности преподавать «у постели больного», достойные технологическое оснащение и инфраструктура. Мы, например, справились с вызовами COVID-19, переведя оперативно какие-то решения в дистанционный формат. Я на 100% уверен: когда эпидситуация полностью стабилизируется, симбиоз между онлайн- и офлайн-образованием останется.

Специфика европейского и американского образования в том, что они обучают, активно используя научные исследования. У нас это сейчас тоже активно развивается. За год моей работы в должности ректора в СамГМУ серьезно нарастили инфраструктуру: создали центры научных и инновационных компетенций, кадаверный центр, центр анимальных моделей, переформатировали аккредитационно-симуляционный центр.

В вузе несколько лет активно развивались инновационные технологии, мы выполняли заказы для реального сектора экономики. Все это теперь легло в основу центра компетенций в области образования. Например, мы организовали лабораторию виртуальной реальности, где отрабатываются некоторые навыки на основе VR-технологии. На мой взгляд, когда идет чередование разных методов обучения ‒ в лекционной аудитории, в хирургической операционной, в VR-лаборатории, в аккредитационно-симуляционном и кадаверном центрах ‒ происходит максимальное усвоение материала.

У меня логика простая ‒ практикоориентированность: надо слышать практическое здравоохранение и готовить для него высококвалифицированные кадры.

Главные в вузе ‒ педагог, врач, ученый, студент. Все остальные ‒ ректор, проректоры и другой административно-управленческий персонал ‒ должны создавать и обеспечивать им нормальные условия работы.

Мы должны выпускать специалистов, которые сразу после окончания вуза смогут приступить к работе, с учетом всех современных трендов. Поэтому обучаем студентов работе с медицинскими информационными системами, бережливым технологиям. Понятно, что есть ФГОС, но внутри него есть вариативная часть, в рамках которой мы максимально включаем новые образовательные модули, такие как генетика, биотехнологии и все остальное, что делает врача современным.

‒ Современный врач должен владеть иностранным языком?

‒ Безусловно. Моя задача сделать так, чтобы иностранный язык был абсолютной нормой в работе вуза. Мы взяли курс на интеграцию в лучшие мировые университеты, чтобы к нам приезжали зарубежные профессора, ученые, врачи, аспиранты и студенты, а наши сотрудники и обучающиеся регулярно ездили на зарубежные стажировки. С этого года в вузе ввели билингвальную среду. У нас традиционно обучается 500‒700 иностранных студентов, и до сих пор это делалось на русском языке. Мы год готовились, интенсивно обучали преподавателей первого курса английскому языку, и с нового учебного года они начнут на нем читать лекции и вести практические занятия с иностранными студентами.

‒ Что еще удалось сделать за год?

‒ СамГМУ вошел в несколько международных рейтингов. Это вопрос престижа, оценка нашей работы. Также мы укрепили позиции в российских рейтингах, заняв четвертое место в списке лучших медицинских вузов страны от RAEX. В этом году стоят большие задачи по превращению университета в цифровой вуз: переводим бизнес-процессы, весь документооборот в «цифру».

Простой пример ‒ оформление командировки. Мы проанализировали процесс: 26 шагов требовалось на первом этапе оформления и 16 ‒ на этапе отчета, в среднем на это тратилось около 12 дней. Сейчас сократили весь процесс до 12 шагов и полутора часов. Взяли на аутсорсинг компанию, которая покупает сотрудникам билеты. Согласование расходного договора внутри университета раньше требовало до полутора месяцев, сейчас ‒ максимум 15 дней.

‒ Цифровой, бережливый, инновационный, смарт-университет. Внедрение всех этих технологий требует солидного финансирования. При этом Минздрав активно наращивает количество бюджетных мест в медвузах, лишая их источника дохода от платных студентов. Где брать средства на развитие?

‒ Сложный вопрос. Тут есть еще один нюанс. Я хочу поднять средний балл поступивших, потому что он тоже учитывается в рейтингах и потому что с ребятами посильнее интереснее заниматься. Но обычно средний балл падает за счет внебюджетных студентов. Надо найти баланс между государственным интересом ‒ обеспечить здравоохранение кадрами и интересом вуза ‒ привлекать внебюджетное финансирование, которое остается основным источником программ развития университета. Будем наращивать другие наши возможности: расширять программы ДПО, разрабатывать новые циклы и мастер-классы, увеличивать перечень оказываемых медицинских платных услуг в клиниках. Принципиальный момент ‒ сделать это, не потеряв в качестве, а за счет предложения рынку уникальных продуктов. Плюс есть возможности в снижении внутренних затрат и более эффективного использования финансовых ресурсов.

‒ Как выглядит структура доходов вуза?

‒ Примерно 55% доходов приносит образовательная и научно-инновационная деятельность, а 45% ‒ медицинская. За год мы нарастили доходы и оптимизировали расходы. Например, переформатировали закупки, минуя посредников, работаем с производителями. Это дало порядка 15‒20% экономии от общей стоимости закупок.

‒ Приемная кампания-2020. Как она прошла?

‒ Это была очень непростая кампания, потому что все происходило дистанционно. Также были опасения, захочет ли молодежь сейчас идти в медицину. К счастью, они оказались напрасны. Казалось бы, родители должны были отговорить детей в это непростое время идти в эту профессию, но этого не произошло. Мы увидели среди поступающих много представителей врачебных династий. Более 6 тыс. человек подали заявления, некоторые ‒ сразу на 2‒3 направления. К счастью, система выдержала, все прошло без сбоев.

‒ В вашем вузе создано множество инновационных продуктов для здравоохранения. Но часто сапожник бывает без сапог.

‒ Года два-три назад у нас действительно была такая позиция: нам что-то заказывали, мы для кого-то что-то делали, и все. С этого года у меня жесткий подход: все, что разрабатываем, должно быть внедрено и у нас. Раньше у нас был один анатомический стол «Пирогов», теперь шесть. Навигационной системы «Автоплан» в клиниках не было, теперь есть. Все образовательные тренажеры, в том числе с VR, тоже в наличии. За счет собственной производственной площадки нам это оборудование достается по себестоимости. Наличие нашего инновационного оборудования в стенах вуза важно по многим причинам, хотя бы для того, чтобы у ребят горели глаза, чтобы они с удовольствием приходили в университет.

‒ В одном из интервью вы сказали, что современный университет должен быть драйвером региональной экономики...

‒ Несколько лет назад, когда мы только начинали заниматься инновациями, у нас процент внедрения был не выше 7‒10, как и в большинстве университетов. В основном все заканчивалось отчетами, макетами и опытными образцами. Сейчас этот показатель превышает 50%. Мы не идем в проект, пока не поймем, как будем его коммерциализировать, кто это будет производить, выстраиваем маркетинговую стратегию. В вузе создана уникальная инновационная инфраструктура, которая решает эти задачи. Совместно с IT-компаниями в течение нескольких лет развиваем направление «информационные технологии в медицине», заработали десятки стартапов ‒ компаний, которые генерируют новые продукты от идеи до серии. Мы идем по пути создания инновационного пояса вокруг университета, работаем с институтами развития – федеральными и региональными, участвуем в конкурсах. Например, в рамках выигранного федерального конкурса на создание лидирующего исследовательского центра по виртуальной и дополненной реальности через полтора года выводим на рынок 12 инновационных продуктов. Моя мечта, чтобы Самара стала столицей IT-медицины.