«Таблетка счастья» для медперсонала 

Отделения диагностики в ЛПУ часто представляют собой небольшие коллективы, где численность сотрудников 10–15 человек, но для них актуальны те же проблемы, что и для команд крупных лечебных учреждений.

Лидер или босс

Заместитель директора «Научно-практического центра медицинской радиологии Департамента здравоохранения г. Москвы» Екатерина Кузьмина отметила ключевую роль фигуры лидера в таких коллективах. По ее мнению, здесь могут быть актуальны две роли: босс или лидер.

«Боссы необходимы в турбулентные времена, когда происходит реорганизация отделения, слияние, поглощение и т.д., – уточнила она. – В этом случае от ключевой фигуры ждут волевых решений, жесткого управления и контроля. Роль лидера актуальна в процессе развития подразделения. Лидер умеет слушать, задавать вопросы, вести дискуссию. Развивается сам и развивает команду».

На каждом этапе жизни отделения от руководителя требуется разный набор компетенций. Эффективный управленец совмещает черты босса и лидера: обращается к тому или другому стилю руководства в зависимости от ситуации.

Екатерина Кузьмина

Оценить ресурсы

Оценка коллектива – важный элемент управления при подготовке к изменениям, реорганизации.

«Всегда начинайте с аудита персонала, неважно – пришли вы в качестве руководителя на новое место, получили повышение в родном коллективе или давно руководите отделением, – советует Екатерина Кузьмина. – Важно понять: кто есть кто в коллективе. Выделите скрытых лидеров – тех, кто готов вас поддерживать, держащих нейтралитет, и тех, кто будет с вами в конфронтации».

Как найти скрытого лидера? Провести с каждым индивидуальную беседу и выяснить, на кого ориентируются сотрудники.

Еще один способ – дать распоряжение и посмотреть, кто начнет его саботировать. Тот, кто способен противодействовать руководству, с большой долей вероятности окажется скрытым лидером.

Типологизация сотрудников по этому принципу позволит выявить слабые и сильные места в коллективе и определиться с планом дальнейших действий. С нейтральными удастся договориться. Часть несогласных могут пойти на компромисс, а с теми, кто будет упорно саботировать изменения, скорее всего, придется расстаться и найти им замену.

Подбор команды

«В Москве примерно 5 тыс. рентгенорадиологов. В отделение, где работают пять человек, найти профессионала вроде бы несложно, – говорит Екатерина Кузьмина. – Советую подбирать члена коллектива не только по профессиональным качествам, но и по базовым внутренним ценностям. Не стоит брать первого попавшегося кандидата. Лучше распределить нагрузку на действующих сотрудников и без спешки подбирать нужного человека. Взяв на работу «не того», вы только потратите временные и финансовые ресурсы: обучите нового сотрудника, будете его встраивать в коллектив, но в итоге все равно придется с ним распрощаться».

Первый заместитель генерального директора ГК «Никамед» Владислав Шерстобоев, имеющий большой опыт управления человеческими ресурсами в медицине (руководил клиникой «Мать и дитя» в Самаре, был операционным директором «Медси»), предлагает при подборе использовать «правило четырех шагов», которое может быть полезным как при подборе руководителей, так и при найме врачебного персонала. «Если первым делом кандидата интересует позиция, задачи в новой должности, ресурсы для эффективной работы, а в самом конце разговора он переходит к вопросам зарплаты – такой человек подходит», – считает эксперт. Скорее всего, он будет мотивирован на развитие и лоялен к клинике, дающей возможности продуктивно работать, реализовывать свои амбиции.

По наблюдениям Владислава Шерстобоева, большинство кандидатов строит диалог от обратного: «Сколько вы платите?», «А что нужно делать за эти деньги?». Такого человека вряд ли стоит принимать в команду.

Владислав Шерстобоев

Мотиваторы

Высоких результатов можно достичь через мотивацию сотрудников. Не стоит забывать, что для каждого набор мотиваторов будет разным. Для кого-то значимо саморазвитие, кто-то ждет признания заслуг и т.д.

Часто сотрудники считают, что, если им будут больше платить, они станут лучше работать. «Согласно пирамиде Маслоу, деньги относятся к базовым потребностям, – говорит Екатерина Кузьмина. – Повышение зарплаты лишь на краткий период добавит сотруднику радости и счастья, но через какое-то время полученная прибавка перестанет мотивировать».

Эффективной может быть нематериальная мотивация, в частности, признание заслуг.

«Благодарность сотрудникам логично размещать в той зоне, где ее увидят не только они, но и пациенты – публичное признание заслуг очень хороший мотиватор, – продолжает эксперт. – Чем больше дистанция от награждаемого к награждающему, тем менее значимо может быть само вознаграждение. К примеру, в коллективе из 10 человек поощряемый сотрудник будет ждать от руководителя не только слов благодарности и грамоту, но и денежное поощрение. Если сотрудника отделения будет награждать директор клиники, то грамота, врученная при всех сотрудниках клиники, будет восприниматься с оптимизмом и станет хорошим мотиватором».

По общему мнению, одной «таблеткой счастья» вопросы мотивации сотрудников не решить. Это должен быть комплекс мер – гибких, учитывающих принятые в коллективе нормы. Только правильно подобранный, мотивированный и обученный персонал способен удовлетворять потребности отделения и клиники и приносить деньги, которые можно снова инвестировать в бизнес и людей.